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在前置仓生鲜竞争日趋激烈的当下，背靠美团的小象超市现在的动作就是做GMV，频繁推出各种大力度活动来做GMV。背靠阿里的盒马则在疯狂比价，极致地去追求性价比。
前置仓生鲜领域创业公司——叮咚买菜在干什么？
其最近开启了一轮组织架构调整与APP改版——将原有的商品开发中心“解构”，重组了10个独立垂直事业部。
这轮组织调整的背后，叮咚买菜可能是想“重仓”产地来做农业品牌化市场。
组织
此轮，叮咚买菜的组织架构调整，主要有两块内容。
一块是，解构原有的商品开发中心，将商品开发、商品运营、品控人员等重新组建成10个独立事业部，由公司的10位核心高管直接领导。
这10个独立事业部分别按蔬菜豆制品、水果、水产、肉禽蛋、日配冷冻等10个大品类进行划分。之前，叮咚买菜构建的一个覆盖从源头基地到大仓到前置仓全链路的400人品控团队，将重点投入“求真溯源”加强对商品源头信息的管控，让消费者买的更放心。
未调整前的组织架构，独立事业部的前身是叮咚买菜商品开发中心下设的各个品类部门，商品开发、上新、汰换等均由商品开发中心统一管理、集权管理。
调整后的新组织架构，各个品类商品的开发、上新、汰换等则均由各独立事业部负责，放权事业部来提升组织的灵敏度、责任心与创造力。
整体上，叮咚买菜则为10个独立事业部设立了四项基本工作原则及制度“底线、商品开发绩效管理制度：力图建立起有利于差异化、好商品开发的奖励机制。
2、商品全生命周期负责制度：从生产到销售、售后的全生命周期管理制度。
3、核心高管走向产地源头：十个独立事业部高管要深入产地、一线担纲好商品开发。生鲜经营其实就是“一把手”工程，只要“一把手”亲自负责品控等工作，生鲜业务做得都不会太差。现在，叮咚买菜的组织改革方案是：10个事业部领导人有“一把手”的权限与责任，进而让各个品类的经营都成为“一把手”工程。
4、商品开发对商品评价负责：叮咚买菜要求商品开发人员回复消费者的差评。
叮咚买菜此轮组织调整的另一块内容，则是面向用户端的APP首页改版，即对“入口”做了很大的调整，据了解，这一块目前还在内测阶段。
叮咚买菜APP首页增设了“品质之爱”专区，并形成了7大品质“入口”板块，即：寻味中国、有机汇、低GI、宝妈严选、配料干净、减脂、澳洲直达。
其中，宝妈严选、有机汇、配料干净三个板块为叮咚买菜2021年起就已经打造推出的板块。
寻味中国、低GI、减脂、澳洲直达则为叮咚买菜最新增设的四个入口专区板块，主旨可能就是持续做场景的细分化、专业化探索，及规模化开发，并引领生活方式。
比如“寻味中国”板块，叮咚买菜的设想是想深度挖掘全国各地传统、小众、特色、优质的时令生鲜和美味餐食，将商品开发做到“一公里深”让用户足不出户也能吃到全国味道。
“低GI”板块，则是做健康饮食场景。有细分的人群——控糖、慢升糖、有特殊营养素需求的人群；有细分的开发——2025年4月叮咚买菜成立低GI项目中心，预计年内该系列商品将突破100支，体量已经足以支撑一个板块专区入口。
整体而言，叮咚买菜的APP改版，一定程度也是其组织架构调整的“外显”，后端组织架构的调整在前端用户端需要适配同步调整。既要让用户有感知，能感知到叮咚买菜的变化、追求与价值观。也需要让10个独立事业部能直连用户，有更多空间去与用户互动，并发挥独立事业部的能动性，进而把整个商品从产地到用户端的反应流程链路缩短。
对于叮咚买菜此轮组织调整的趋势意义，《商业观察家》认为，主要可能有三块。
将商品开发中心“重组”为10个独立事业部，高管牵头领导一个独立事业部，并要求“一把手”去产地，那就是要放权去“重仓”产地。
只有重仓产地，才能找到好的商品，才能做出品质，才能做好差异化，做出农业品牌。如果依赖本地供应商供货是不可能带来差异、做出品质的。
生鲜品的发展趋势则是往越来越标准的方向走，一方面，生鲜标准化意味着如果依赖本地供应商供货，拥有规模优势的巨头一“倾销”那可能就没有未来了，所以，必须去产地，做强产地。利澳娱乐注册
另一方面则意味着一个农业品牌化发展机会的出现。（生鲜越标准化，上游供应商的标准化越强，规模供货能力越高，能支撑农业品牌化发展。）
过去，由于中国农业的现代化不足，农业品牌化发展一直滞后于其他行业，无论是快消，还是电器，还是食品，各个领域的品牌化发展都已经很成熟，冒出了大量消费品牌，但农业的品牌化发展还没有规模开启。好处则是，也正是因为农业的落后，这波农业品牌化发展的机会反而留下来了，留到了现在，这就给叮咚买菜这样的创业公司机会。
否则，农业品牌化这块大蛋糕，早就被巨头吃干净了。
叮咚买菜此次重组独立事业部，放权对各个品类进行更垂直化、更专业化管理，对于叮咚买菜去源头做农业品牌，肯定会有价值。
此前，叮咚买菜已在很多农业领域，打造了很多农业自有品牌项目，比如做米面制品、豆制品的自有品牌“良芯匠人”、“有豆志”；做预制菜的“蔡长青”；做黑猪的“黑钻世家”。
并取得不错成绩，2024年，叮咚买菜的自有品牌良芯匠人的GMV约6亿元，年增速22%，月均复购率达20%。蔡长青GMV约11亿元，年增速27%，月均复购率超20%。黑钻世家GMV约2亿元。
叮咚买菜还为农业供应链，为这些农业品牌项目，建设了6家肉类加工厂、3家谷物加工厂、3家预制菜加工厂。其中，黑钻世家品牌项目，叮咚买菜甚至已与其的供应商——高金食品，联合成立了合资公司，将产地合作“股权化”了，直接影响涉足到了黑猪的养殖。
此次，叮咚买菜的独立事业部组织变革将可能进一步推动叮咚买菜的农业品牌化发展，这可能是叮咚买菜发展到一个阶段后，到一定量后，要持续发展所必须要做的适配调整——要把农业品牌做好，需要将各个品类的运营重组成“独立的事业部”，有针对性根据各个品类特性、市场特性，去解决一个用户痛点，一个产业痛点，来做品牌化开发，“大锅饭”则不能再吃了。
经过这次调整，叮咚买菜的10个独立事业部未来甚至有可能各自“代表着”一个，或几个农业品牌，各个事业部成为了一个个“农业品牌公司”。
叮咚买菜的业务模型，由此也将可能转成农业品牌公司、食品供应链公司——通过输出品牌，及背后的食品供应链，来赚农业品牌及供应链的利润。
叮咚买菜的前置仓渠道则成为农业品牌、商品的推广渠道，与用户的沟通互动渠道，以及做农业品牌的现金流来源。
前置仓生鲜由于是新渠道，做的用户群是中高端用户群，“小时达”服务的便利性与履约确定性很好，这些对于做农业品牌其实也很有价值。
现在的消费者对食品安全很在意，他们需要确定性，而品牌的一个核心价值就是能带来更好的购物便利性——让消费者闭眼买，减少挑选的焦虑，节省挑选的时间。
所以，一般来讲，新渠道是出新品牌最好的地方。
相比同行业，叮咚买菜一直来的特点，是细分的小品类做得很多，细分场景开发得很好。通过细分化的发展，叮咚买菜做出了很多差异化的东西，拥有一定的定价能力，很多细分化的商品做得不错。
但这个发展路线也会有一些挑战，比如品类做得细，对管理能力的要求高，那么，通过调组织，放权重组10个独立的事业部来更细分化的管理，对于细分化场景与小品类的发展，可能会更有价值。
还比如太细分，每个细分品的市场盘也相对小，要做出成本优势就得有量，太细分的品，起量很难，这就形成了一个矛盾。
那么，通过重组10个细分独立的事业部，给它们空间让它们发挥能动性去更好研究市场，去找市场，包括向行业输出供应链来找量，可能对于做细分品类都会有价值。
目前，靠做好搬运工作就能做好零售的时代，已经过去了。
创业公司如果还是想依靠“搬运”效率来壮大，几乎不可能了。因为巨头凭借着用户、资金等等层面的规模优势，它们在大通路上做“大进大出”的“搬运”效率肯定会比你高。但巨头的问题则是，没有什么创新能力。
所以，零售的未来，是要成为“制造型”零售商，也就是要能参与并引领商品潮流开发，能买断供应链，有强大的加工能力。而不是简单的商品搬运。
而要做成制造型零售商，必然需要去调组织，改变传统基于“搬运”模式下的组织形态，通过调组织来更专业化、更具有创造力。
商业观察家
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